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怎么下不了星辰娱乐场-七步激活“落后人员”,打造优秀团队

2020-01-08 17:41:24 来源:线上轮盘官网 责任编辑:匿名

怎么下不了星辰娱乐场-七步激活“落后人员”,打造优秀团队

怎么下不了星辰娱乐场,文/罗朝松

北京慧诚管理咨询有限公司高级顾问

随着连锁药店在商品、营销等方面高度同质化,一线人员的技能及工作积极性逐渐成为赢得竞争优势、创造良好业绩的关键。业内很多企业也充分认识到这一点,在一线人员的激励与培养方面投入大量的人力与财力。

但不少企业的投入并没有带来特别明显的回报:工作积极、勤奋好学的人始终是那一部分人,其它人员对于这些激励政策、人才培养措施始终无动于衷。而且,由于加大激励力度,使得员工之间的薪酬差距拉大,反倒引起收入相对较低的员工的抵触。

企业出台相关政策的出发点是好的,但为何在实施过程中出现这样的现象呢?实际上,当组织达到一定规模、人员增加以后,可能会出现一部分“落后人员”,他们对于个人收入、职位没有太多的要求,就想有个稳定的工作,有基本的生活保障即可。对于这部分人,这种正向激励的手段很难达到目的。

但对于企业而言,只有绝大部分员工技能娴熟、工作积极,才可能带来顾客满意度及业绩的快速增长,少部分人员改变,并无助于提升整个门店或者整个企业的业绩水平,毕竟,顾客是通过整个团队的表现去评判一个门店乃至企业的服务水平的,更何况,门店业绩也不可能完全依靠一两个能人去支撑。

因此,企业要想快速、有效提升整个团队的战斗力,除了加强正向激励及人才培养力度之外,还需要想办法激活这部分“落后人员”。

杰克韦尔奇认为,要搞好一家企业,关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪,而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点,企业肯定就能办好。因此,杰克韦尔奇提出了著名的活力曲线,也称末位淘汰法,这被认为是给ge带来无限活力的法宝之一。

这一方法刚传入国内的时候,也曾被红极一时,但后来很多企业发现,想淘汰的员工没淘汰掉,不想淘汰的员工反倒被淘汰了,这一方法逐渐淡出人们的视野。然而,发生这一现象的原因,并非工具本身的问题,而是因为国内企业并没有相对准确的评估系统,导致在确定淘汰对象时出现了偏差。

随着国内企业管理基础增强,企业有了相对准确的评估系统,这种机制有了生存的土壤。而对于企业而言,只有不断的优胜劣汰,才能保持企业团队的战斗力。实际上,不少企业在实际运作过程中,或多或少有一些末位淘汰的影子,只不过为了避免引起员工恐慌,没有明确说明而已。

零售行业可以采用这一方式来激活“落后人员”。一方面,零售行业一线人员数量众多,彼此工作内容相同,产出容易横向对比,容易确定淘汰对象;另一方面,一线人员作为直接价值创造者,更是需要保持激情,适当保持团队的新陈代谢非常有必要。

具体可参见下列步骤实施:

第一步,门店分类

门店的商圈类型、规模、开店时长等因素会对员工个人的销售业绩产生影响,为了让员工之间的业绩比较更为公平、公正,企业需综合考虑这几个因素将门店划分为不同的等级。

第二步,员工分类

同样,员工自身的某些客观条件也会影响其业绩,为了保证对比的公平性,也需将此类因素对结果的影响尽量去掉。在诸多因素中,员工从事本行业的工作经验对最终业绩影响非常大,让一位具有本行业工作3年以上的员工与不到1年的员工进行对比,显然也不公平。因此,还需要按照员工从事本行业的年限划分为几个等级,比如1年以下,1-3年,3年以上。

第三步,确定比较标准

对销售人员而言,业绩是大家主要的产出,而且客观、具体,容易比较。因此,通常以个人一段时间内的销售额或毛利额进行比较排序。当然,也可以销售额、毛利而兼顾,将销售额、毛利额分别排序,两者同时排名靠后的人员,视为“落后人员”。

第四步,定期开展人员排序

上述标准确定以后,人事部门就可以开展同等级门店内同等级员工的业绩排名了。通常每10天进行一次排名,也可以每月进行一次排名。

第五步,确定落后比例

完成业绩排序之后,需要确定一个划分标准,通常将排名靠后的10%人员视为“落后人员”,但为了避免排序造成不公平——排名靠后10%人员的业绩比前面人员差别可能很小,通常会制定另外一个约束标准——低于同类型门店或本店人均业绩的90%。只有同时满足排名靠后10%,且个人业绩低于同类型门店或本店人均人效90%时,才被视为落后人员。

第六步,落后人员面谈

针对落后人员,公司人事、运营及一线管理人员应与“落后人员”开展绩效面谈,面谈的主体根据公司的规模及组织权限设置来确定。通常,如果公司规模不大、人员不多,且一线管理人员能力不足,可以由人事部门、运营部门人员共同与“落后人员”进行面谈。如果公司人员比较多,可以首先由区域经理面谈。首次面谈没有变化,需要二次面谈的,由人事部门与运营部门人员面谈。

面谈的重点在于了解员工业绩不佳的原因,同时告知如果后续没有变化公司可能会采取的措施,找到原因,同时给员工适当施加压力。

第七步,制定措施,督促改进

根据面谈的结果,将落后人员进行类别划分,包括因客观因素导致业绩不佳的,比如身体状况、与店长不和等,公司可采取调整门店、调整岗位或辞退等措施。

如果是主观方面的因素,可将”落后人员“分为三类:能力弱、消极;能力弱、积极;能力强、消极。当然,针对能力不足的人员,最好能够进一步细分为专业技能和销售技能,这有利于提升后续工作的针对性。

针对这三类型的员工,可以按照如下原则处理:

1.能力不足但工作积极的员工,由公司指定带教师傅带教,并由培训部门组织针对能力不足的员工的专项培训,定期进行跟踪考试,帮助其提升其专业、销售技能。同时,将这部分人员的成长与店长、班长考核挂钩,督促其重点关注此类人员的成长。

2.能力不足、工作消极的员工,参加培训部门组织的针对能力不足员工的专项技能培训,定期进行跟踪、考试。同时,明确告知给予一段时间的留岗观察,如果能力和业绩都没有提升,业绩没有改善,直接辞退或者内部待岗。

3.能力强、积极性不高的员工,了解其积极性不高的原因,判断企业能否采取措施调动积极性,给予一定时间段的考察期,如果没有改善,直接辞退或者内部待岗。

第八步,跟踪效果,实施处罚

经过面谈、培训后,第三次统计时,该员工仍然没有提升(同类门店、同等级员工排名在前90%;或者个人增长速度高于本店人员平均值——个人销售业绩环比增长率高于本门店人均销售业绩增长率,或个人销售业绩环比下降比例低于本门店人均销售业绩环比下降率),可以根据具体情况按照下列几种方法进行调整:

(一)内部待岗

落后人员有下列表现的,实行内部待岗:

1.该员工原属于工作积极性不高、能力强的员工,经过诫勉谈话、相关调整,工作积极性有所提升,但业绩没有明显改善;

2.原属于工作积极性强、能力不足的员工,经带教、培训后,业绩仍然没有明显的提升。

内部待岗人员调离原岗位,由运营部门统一安排,负责活动执行、替班等工作,工资标准会相应下调。若因为人员不够,内部待岗人员仍然在原门店的,基本工资也应适当下调。

内部待岗人员有两种情况可以重新上岗:

1.当公司有新店开业或者其它门店有人员空缺的,内部待岗人员可以提出内部应聘申请,经用人门店店长面试同意后,可以作为该门店人员,不再按内部待岗人员对待。

2.人事部根据个人学习情况,认为可重新上岗的,经与运营部区域经理协商及门店店长同意,可安排到门店考察,经考察合格的员工可以重新上岗。

此处需注意,对于能力强、但积极性不高的员工,员工积极性一旦被调动可能会很快见效。但对于能力不足的人员,通过培训、带教提升能力,反映在业绩方面可能会有一段时间的滞后性,可将判断其是否提升的周期适当延长,比如1-2个月。

(二)辞退

1.原属于工作积极性不高的员工,通过诫勉谈话、相关调整,工作积极性没有改善、销售业绩没有提升甚至出现下滑,直接辞退。

2.内部待岗人员连续待岗时间达到6个月,仍然没有门店愿意接收的,公司直接辞退;

3.同一员工一年内待岗三次(含)以上的,公司直接辞退。

(三)降级

对于门店比较多的企业,可以建立人员内部流动的机制,该等级落后人员调整到下一级门店,下一级门店优秀人员可选择调整到上一级门店。比如,某员工原来在a级门店,经面谈、培训仍然没有提升的,直接调整到级别较低的门店。但前提是,低等级门店的收入相对较低。

当然,如果这个员工本身属于积极性不高,而导致积极性不高又主要是自身的原因,调整到其它门店依然不会带来提升,对此类人员这种方式可能不会起到效果。

(四)处罚或降薪

除了上面的措施之外,还可以通过降低薪酬的方式激发其活力。通常有两种方式,一种是直接制定处罚标准,这个处罚标准必须对员工有一定的影响触动,金额不能太低。另一种方式是降低员工的基本工资标准,如果基本工资实行分级管理,可直接降级;如果基本工资没有分级,直接扣除一定数额或者比例。

通过采取上述措施,那些原来甘愿少拿工资、不想多干活的员工,不再有安稳的日子可以做,要么选择离开,要么选择努力。同时,建立这种内部竞争的机制,也能促进整个团队不断提升,打造优秀团队。

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